16 сентября 2016 года на конференции «Перезагрузка 2.0» Хусейн Аз-зари представил доклад о новых требованиях к работе CIO в условиях цифровой трансформации.
«Прежде чем отвечать на вопрос, кто такой CIO и какова его роль, необходимо уточнить, что мы отвечаем на этот вопрос, исходя из следующей цели: достижение компанией максимальной эффективности на горизонте 2-3 года, а лучше 5 лет.
Потенциал информационных технологий огромен, это подтверждают результаты исследования ключевых факторов развития мировой экономики с 2005 по 2020 год, проведенного авторитетной международной организацией EIU по заказу компании Cisco. Согласно ему, к 2020 году конкурентное преимущество любого государства будут обеспечивать два основных фактора: близость к центру эмиссии и уровень развития собственного ИТ (доля государства в интеллектуальной собственности).
Ключевым драйвером развития мировой экономики в целом становится персонификация услуг — B2P (Business to Person) — важный элемент цифровой трансформации. Очевидно, что это можно реализовать только за счет развития двух факторов — ИТ-инфраструктуры и программного обеспечения.
Исследование ключевых факторов развития мировой экономики также демонстрирует рост значимости программного обеспечения. В 2005 году влияние ПО во всех ключевых процессах в мировой экономике оценивалось примерно в 30 %, а к 2020 году оно возрастет до 70 %. Мы видим, что мобильные устройства, Big Data и всё, что с ними связано, постепенно становятся основным средством производства.
Эти изменения вовлекают государства в борьбу за таланты. Наличие в стране достаточного количества высококвалифицированных и высокомотивированных ИТ-специалистов становится еще одним фактором конкурентоспособности государства. Роли ИТ-специалистов можно в конечном итоге свести к двум основным: разработчик и менеджер или одним словом CIO.
Теперь ответим на вопрос, какие цели нужно ставить перед ИТ в компании? Отталкиваясь от всем известного треугольника компромиссов («быстро, дешево, качественно»), я предлагаю новую схему — треугольник, содержащий три фактора, которые должны работать при внедрении любой информационной системы. Это очень тяжелая задача. Любая информационная система, любой программно-аппаратный комплекс, которые внедряются на предприятии, должны одновременно выполнять три вещи: значительно (минимум на треть) повышать производительность труда, существенно улучшать качество процессов и снижать издержки. Именно этот результат является главной целью, приоритетом CIO.
С точки зрения возможного максимума, амбициозной целью должен стать ROI более 1000 % на любую инвестицию. Это звучит провокационно, но у нас есть многочисленные примеры таких кейсов. Эти цифры реальны, если правильно выбрать лучшие решения для конкретной задачи.
В качестве минимальной цели ИТ-проекта нужно принимать повышение производительности труда на треть, снижение издержек хотя бы на 10 % и ощутимое повышение лояльности клиентов или качества продукции, что в конечном итоге должно измеряться ростом лояльности рынка с численно измеримой обратной связью. Помимо этого, в результате внедрения новых решений время получения аналитической информации должно сократиться в разы.
Именно такую цель следует ставить в основу всей цепочки проекта: определения целей, задач, стратегии, ресурсов, составления плана, технологической карты и т. д., — обязательных этапов, находящихся в зоне ответственности CIO.
Зачастую CIO, который подчиняется непосредственно CEO, всё равно оказывается ограничен отпущенным бюджетом, в рамках которого он и пытается достичь максимальной эффективности. В таком случае, если есть возможность, CIO надо задействовать все возможные рычаги для того, чтобы стать директором по развитию процессов, правой рукой CEO, а на свое место поставить единомышленника, то есть создать тандем. CIO должен быть значительной частью центра прибыли, а не центра затрат или центра поддержки процессов.
Если компания не примет такую стратегию в ближайшее время, то через некоторое время рыночная ситуация не оставит другого выбора, кроме как принять ее.
Нередко CIO настолько загружен решением важных, но рутинных задач, что не имеет полного представления о процессах в компании. Тем не менее, необходимо, чтобы все процессы были описаны при помощи блок-схем, и это должно происходить при непосредственном участии CIO. Текущая структура должна быть четко прописана для каждого рабочего места с обозначением цели работы в виде конкретных бизнес-показателей. Роль CIO в данном случае заключается в том, что он помогает делать инструмент, который этих бизнес-результатов позволяет достигнуть.
Выбирая между самостоятельной разработкой ИТ-решений и аутсорсингом, лучше остановиться на компромиссной варианте, совмещающем достоинства обоих подходов. Конкретное распределение между «своим» и «чужим» в каждом случае индивидуально и зависит от особенностей компании, но следует всегда задумываться о том, как выбранная система будет функционировать через несколько лет.
После того, как определена концепция, необходимо создание тендерного комитета с привлечением экспертов из разных подразделений. Они путем немедленного тайного голосования выберут решение, которое и будет внедрено в рамках проекта.
Необходимым документом, который также часто игнорируется, является устав, в котором прописывается всё то, что остается за рамками юридических документов и ТЗ, но при этом является значимым для реализации проекта. В нем должны быть такие разделы, как основная и альтернативная стратегии реализации проекта, четкие критерии достижения цели, минимальный приемлемый результат, правила коммуникаций, процедуры эскалации, ограничения проекта.
При выборе и внедрении программного обеспечения необходимо избегать ряда ошибочных подходов:
- Стратегии «ИТ — это важно, но пока экономим»;
- Компромиссного варианта (это очень коварный путь. ИТ — это сердечно-сосудистая система компании, которая не терпит компромиссов);
- Большой зависимости от аутсорсинга;
- Отсутствия вовлеченности в проект высшего руководства и акционеров;
- Конфликта интересов.
Как правило, именно эти ошибки становятся причинами неуспешности ИТ-проектов.
По данным Gartner за 2003 год, зарубежные компании-лидеры своих отраслей инвестируют в ИТ более 3,4 % от оборота, большинство компаний (около 65 %) — 1,8-3,4 % от оборота. Для российских компаний эти показатели равны 2 % и 0,5-2 % соответственно. Согласно нынешней мировой тенденции инвестиции в ИТ только растут. Поэтому CIO необходимо постоянно убеждать руководителей в том, что ИТ требуют существенно более значимых вложений. ИТ не может быть подразделением, поддерживающим основной бизнес, поэтому в современной экономике подчинение CIO финансовому директору просто невозможно.
Исходя из опыта, мы считаем успешными те проекты, где ROI, если оценивать синергетический эффект, составляло 1000 %. Сейчас есть российские разработки, которые ни в чем не уступают ведущим западным решениям и которые доказали свою эффективность на сотнях проектов.
Главные качества, которыми должен обладать CIO будущего – одновременно системный подход и смелость. Кроме того, он должен уметь брать на себя ответственность, чтобы стать одним из значимых генераторов прибыли. Именно такие CIO способны совершить прорыв в ИТ и сделать нашу страну такой, какой мы хотели бы ее видеть».